经过长达一年的酝酿和测试，星巴克中国与高德地图合作的 " 沿街取 " 服务，在北京、上海两座城市的 150 家门店中正式上线。

【资料图】

星巴克计划在未来一年中，全国 1000 家门店上线该服务。

无缝衔接入开车的消费场景，这也是星巴克继 " 啡快 " 打开到店自取，" 专星送 " 打通外卖后，又一消费场景上的延伸。

近年来，随着星巴克在中国咖啡市场上 " 统治 " 地位被瑞幸等一众咖啡连锁品牌动摇，星巴克中国的业绩陷入了持续的低迷。这其中虽然有过去几年线下受挫的影响，但也反应出了星巴克 " 第三空间 " 的局限性。

为了打破这个局限性，星巴克将 " 第三空间 " 的拓展越来越多放入了下沉市场，而在竞争激烈、门店饱和的一二线城市，星巴克大力做起了 " 第四空间 "。

所谓 " 第四空间 "，即：以星巴克 APP 为主要平台，通过数字化赋能，在线上为顾客带来更好的服务和体验。一定程度上而言，啡快、专星送、沿街取均属于 " 第四空间 " 的范畴。

不过，星巴克模式的核心在于 " 咖啡 + 空间 "，消费者在星巴克购买的不仅是一杯咖啡，还有可以休息、交谈、会面的 " 空间服务 "。剥离 " 第三空间 " 后，新业务要如何体现其服务的价值，也成为了星巴克的一大难题。

而本次 " 沿街取 " 地推出，或许给出了一些答案。

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何为 " 第四空间 "？

打开高德地图，输入目的地，星巴克的 " 沿街取 " 服务就出现在了页面的首选位置。

不用下车，不用进店，几杯热腾腾的咖啡就已经送到了顾客手上，完成了整个交易过程。

这便是星巴克与高德地图合作，与 " 汽车餐厅 " 相似的 " 沿街取 " 服务。但不同的是，" 沿街取 " 并不需要在门店另开取货窗口，也不需要规划汽车停泊路线，而是以数字化的能力辅助，实现餐品的送达。

从具体的操作来看，全天候科技了解到，门店在接到 " 沿街取 " 订单后，星巴克的后台会对店员发出三次指令：第一次告知店员接单，第二次提醒店员可以制作咖啡，第三次提醒店员可以到路边等待顾客了。在整个过程中，最大程度的做到店员及时制作咖啡，且咖啡送出时车辆刚好到达指定取餐位置。

它的实现既离不开星巴克高密度的门店网络、运营优势，也得益于高德地图精确的路线规划、实时交通路况等核心能力。

不过，并非所有门店都能承接这项服务。

星巴克中国方面表示，首先要考量门店所处的位置是否方便店员快速送餐，其次也需要考量门店周围的道路交通环境是否安全。当前 " 沿街取 " 仍需在用户体验、用户培育等方面打磨。

毕竟，即便是在北京、上海等城市，从项目最初试水，到最终的推出，也经过了长达一年的时间。接下来，公司会根据市场反馈继续在点位、区域以及门店等方面进行打磨和调整，从而进行动态迭代升级。

对星巴克而言，" 沿街取 " 也是其在 " 第三空间 " 之外，一次消费场景的延伸。

星巴克中国方面告诉全天候科技：消费者不会永远都在商务、下午茶的场景下消费咖啡。随着咖啡文化的深入，办公室咖啡、家庭咖啡，以及开车时喝上一杯咖啡，都将是越来越重要的消费场景。星巴克洞察到了消费者需求，在 " 第三空间 " 的基础上做了许多服务的延伸，这与星巴克主打的 " 第三空间 " 并不冲突。

近年来，星巴克越来越多地提及 " 第四空间 "， 既以线上平台为主导，通过数字化赋能，提升星巴克的线上订单与会员服务的顾客体验。

在去年 9 月，星巴克中国 App 完成了一次版本更新。更新后，App 在建设 " 第四空间 " 中承担起了更多的使命，既要持续输出咖啡文化对品牌进行反哺 , 又要给星巴克的咖啡服务业务带来正向反馈。

在 " 第四空间 " 中，" 啡快 " 和 " 专星送 " 是两大已有的重要板块。具体来看，" 专星送 " 为星巴克自建的外卖服务体系，" 啡快 " 则是线下自取的服务。

在 " 啡快 " 的业务基础下，星巴克还铺开了 " 啡快 " 概念店，其门店模型与瑞幸咖啡相似，主要体现为缩减 " 第三空间 " 的面积，通过店内的中央厨房，为客户提供自提和外卖的服务。在客流高峰时段，啡快概念店将分担附近门店的专星送订单，减少商圈内其他门店顾客的等候时间。

" 沿街取 " 实际上是 " 啡快 " 的一种延伸服务，让店员多走一步，多服务一步，以此打开开车买咖啡的场景。

到目前，星巴克对 " 第四空间 " 的打造已经取得了一定的成绩。

在 2022 财年里，星巴克中国市场有 40% 以上的销量来自数字渠道（包含专星送、啡快等）。据其 2023 财年一季报（2022 年 10 月 -12 月），专星送销售额同比增长 24%，销售占比达到创纪录的 29%。

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"第三空间 " 还抗打吗？

但不能忽视的是，星巴克发力 " 第四空间 " 的同时，它的立身之本 " 第三空间 " 正在受到挑战。

在过去 20 多年里，星巴克在中国市场上以 " 第三空间 " 的概念，将一杯苦涩的咖啡，变成一种新潮的生活方式。而 " 咖啡 + 空间 " 的打法，也构建了其独特的商业模式。星巴克不仅将门店开遍了各大城市的核心商圈，还成为了中国咖啡文化的先导者。

在 2017 年之前，中国市场上几乎没有其他的咖啡品牌，一位瑞幸的创始团队成员曾告诉全天候科技："6 年前的国内咖啡市场，规模大、叫得上名的几乎只有星巴克。"

彼时，星巴克在国内站上巅峰——据公开报道，当年星巴克在连锁咖啡店的市场份额达到了 51%。

但也是在这 6 年中，中国的咖啡市场发生了翻天覆地的变化。异军突起的瑞幸，选择了与星巴克全然不同的商业模式，以更低的价格，快速的卖量，极高的坪效，支撑起了优质的 " 单店模型 "，并实现了快速开店。

在其放开加盟后，瑞幸的门店数量快速超过了星巴克。

瑞幸创始团队在离开瑞幸后，几番转辗，重回了咖啡赛道，推出了与瑞幸模式几乎一致的咖啡品牌库迪咖啡。这家品牌的成长更为惊人，以加盟的模式，仅仅 4 个月仅已经开店 1000 家。

不仅如此，Manner、MStand、Seesaw 等咖啡品牌也在快速开店。在 " 咖啡 + 空间 " 的模式中，星巴克的 " 唯一 " 性也快速被打破。

在 2023 财年第一季度（2022 年 10-12 月），星巴克中国的同店销售额下降了 29%，与去年同期相比，销售额下降了近一半。在 2022 财年，中国市场也是星巴克全球市场中下降比例最高的，可比店面销售额下降了 22%。

而星巴克也在积极求变。

在 2022 年 9 月，星巴克发布 2025 中国战略愿景，计划至 2025 年，以平均每 9 小时开出一家新门店的速度，新增开 3000 家门店，覆盖中国 300 个城市。以目标计算，到 2025 年，星巴克的门店总数将达到 9000 家。

不过，星巴克到哪里开店的问题也在被行业内外 " 拷问 "。

一位餐饮行业资深咨询师告诉全天候科技，在选址上，一个核心商圈往往能够画出一个流量最佳的千分点，几个流量相对次一等的 A 点，以及数个更次一等的 B 点。国际化的连锁餐饮品牌，如肯德基、麦当劳、星巴克等，主要采用 " 千分点 " 选址方式，即在适合露出品牌的商圈中，选择人流量最大，目标人群覆盖面最广的位置铺开店面，以此增加顾客进店消费的概率，使得门店有着更高的存活率。

在过去，国际餐饮品牌在商业地产中能够获得一定的 " 优先选择权 "，甚至在租金上也能有所减免。这也成为了国际餐饮品牌早期能够快速在 " 千分点 " 开店的重要原因，即便没能拿下 " 千分点 "，也能够拿下多个 A 点。

以星巴克为例，上述咨询师介绍，星巴克的标准店大多分布在商圈的 " 千分点 " 以及 A 点上；其次也会在目标人群覆盖率较广、人流量较大的写字楼、办公区的核心区域开设门店。（此外，星巴克还有一部分主打个性化的臻选门店，其选址核心在于品牌能力的打造，会在一些高端的或特定场所进行开店，不一定以大流量为标准落店。）

但在目前，千分点、A 点已经成为了兵家必争之地，喜茶、奈雪等也纷纷采用了 " 千分点 " 的选址逻辑，以足够大的获客量来实现门店的销售目标。这也使得这些位置的租金水涨船高。

截至目前，星巴克的门店已经超过了 6000 家，在一二线市场逐渐饱和，星巴克的开店压力也在逐渐增大。这也意味着，星巴克在一二线城市扩充 " 第三空间 " 的潜力已经不大了。

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到县城做空间，在一二线城市做服务

对星巴克而言，9000 家门店的重担，更多的放到了下沉市场的拓展上。

在 2023 财年一季度财报中，星巴克披露在中国市场新增了 69 家门店，进入了如四川广安、陕西安康、湖南吉首、山西阳泉等 10 个新城市。

今年以来，越来越多的网友反馈，在三四线城市的老家也能够喝到星巴克了，并且门庭若市，30-40 元一杯的咖啡，并未阻挡人们来尝鲜的消费需求。

上述咨询师认为，在下沉市场中，星巴克的品牌影响力依然会使得一些商业地产愿意给出一定的租金优惠，星巴克能够继续发挥其在一二线城市中逐渐退去的品牌势能。

并且，星巴克不管从门头、形象、接待，还是从菜单设计、内部陈列、营销等，都与下沉市场中的高端商务会面需求契合。且随着年轻人消费能力的提升，星巴克也有着不小的市场。相比之下，星巴克在下沉市场打造 " 第三空间 "，依然具备 " 唯一 " 性的竞争优势。

在星巴克 2022 财年第三季度财报中也提到，其主攻的下沉市场联营门店同比营收增长了超 116%。

而在一二线城市，门店趋近饱和的星巴克以 " 第四空间 " 为核心做服务的拓展，成为了它 2025 战略中的重要部分。

在其 2025 年战略愿景中，星巴克还提出了全渠道服务扩张，发力 " 第三空间 " 之外的咖啡场景，以及做会员体验的升级，增加会员数量等。

全渠道服务体现在利用数字化平台带来的增长机会，持续发力专星送业务；以及借助电商渠道，发力咖啡周边商品及礼品业务。

而第三空间之外的咖啡场景主要为 " 家享咖啡 " 和 " 外出场景咖啡 "。到 2025 年，当前 2500 个覆盖办公楼、酒店等场所的 " 星巴克咖啡服务 " 点位将翻倍至 5000 个，星巴克即饮咖啡将进入 55 万个商超及便利店。" 沿街取 "，本身也是对外出场景的挖掘。

而无论是到下沉市场打造 " 第三空间 "，还是在核心城市做 " 第四空间 "，星巴克都有着许多尚待解决的难题。

在当前，蜜雪冰城旗下的幸运咖、瑞幸、库迪等，在下沉市场打响了一场价格战。5 元、8 元一杯咖啡，构建起了咖啡品牌在县域市场的生存土壤，让消费者对咖啡的认知快速建立起来。

而星巴克的售价与一二线城市的售价并无二致，消费者是否愿意持续为星巴克买单还有待市场检验。并且，星巴克依然采取自营模式开店，这或许也会使得其扩店速度慢于其他品牌。

对于竞争，星巴克中国方面表示，" 行业的竞争把市场的盘子做得更大，大家都在互相学习。星巴克的核心竞争力在于品牌。

有观点认为，这丢掉了星巴克的 " 第三空间 " 优势。如果快取、外卖订单占比过高，星巴克品牌的溢价便难以体现出来。以同样一杯拿铁为例，星巴克比起其他竞品的售价高出了 50%，而高度标准化制作工艺，也让许多咖啡发烧友认为它的咖啡并没有太高的竞争力。

不过，" 沿街取 " 的推出，或许是星巴克对这个质疑的回答—— " 第四空间 " 也能够通过对消费场景的挖掘，在服务上比其他品牌多走一步。

毕竟这项服务想要大面积落地并不容易，星巴克在城市中的门店数量是基础，没有这个基础很难在新场景中链接顾客。或许这在未来一段时间中，这都会是星巴克的一项 " 专属 " 服务。

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